“PKOP项目是实实在在的国际高水平工程” | 专访CPECC副总经理穆华东

6月29日,中国石油工程建设有限公司执行董事、总经理刘海军(中)在现场调研,右二为副总经理、项目推进组组长穆华东

2015年8月11至13日,CPECC在北京连续3天召开专题会议,寻找制约项目建设的关键路径、关键问题。曾在俄罗斯市场“征战”多年的老将——CPECC副总经理穆华东主持了这场会议。会议结束不久,他即披挂上阵,兼任PKOP项目推进工作组组长。

穆总很健谈,记者在他办公室,与他交流、听他畅谈逾两个小时之久,过程中,记者不无深刻感受到这份来自哈方的赞扬和肯定的不易。

PKOP项目一期的成功投产无疑将为中国的石油及至整个能源行业践行“一带一路”倡仪提供宝贵经验借鉴。

文丨仝晓波

中国能源报记者

全文约3300字 建议阅读6分钟

差异太大、认知不足致项目推进缓慢

中国能源报:您接管PKOP项目时,推进情况如何?

穆华东:最开始我对这个项目是有一点“不屑”的,我想再难也不会难过我在俄罗斯经历的项目。

成为CPECC分管领导以后,我才真正发现项目难度确实大。

最主要当时多数人的精神状态都很不好,大家对这个项目能否干下去绝对持怀疑态度,好多同志信心不足,包括我们的干部,实际上当时人的精神状态是我抓这个项目面临的最大问题。我们说“有条件要上,没有条件创造条件也要上”,在他们看来,条件压根儿就创造不了。

中国能源报:项目执行的难度主要在哪里?

穆华东:当时我也想不明白为什么,现在总结起来,最主要就是差异太大。

首先是文化方面,尽管哈萨克斯坦也曾是社会主义国家体制,且中哈还是毗邻国,文化上应该有相通的地方,但我觉得双方骨子里的传统文化差异还是很大。尽管中国近些年在国际上的影响力也越来越大,但是在他们眼里还不是太看好。

再有就是考虑问题的思维和逻辑不一样,虽然中石油在海外投资的炼油厂项目都是CPECC做的,而且很成功,但大部分在非洲,而非洲的体系本身不完善,所以基本上都是制造、设计、材料、安装、施工以及开车等都执行中方标准,所以项目推进效率也高。而PKOP项目一开始就走的国际化路线,最初我们认为还是像在非洲那种打法,按中国标准做,但实际上并不是这样。且俄文本身对我们而言就是一个挑战,以致我们对项目的认识度并不够,可以说这也埋下了哈方怀疑我们技术能力的伏笔。

所有误解和理解都源自沟通

中国能源报:哈方对我们的质疑有哪些?

穆华东:首先他们对中国的技术有怀疑,对“是不是能够真正胜任,达到他们的要求”持一定怀疑态度。这个炼厂是由德西尼布做的前期FEED设计,因为当初的预算有限,这个方案的深度并不够,好多数据和方案有欠缺的地方。再加上整个合同体系对中国的认知不够,项目按照中国标准建设肯定没问题,但合同并不是这么约定的,这也导致双方发生很多争执。这其实就是因文化的冲突导致技术上的怀疑。

积极地讲,对方在技术上的质疑对我们而言也是一个督促学习提高的过程,提高了我们对项目的认知水平,这是毫无疑问的。

其实尽管有争议,但这些都还好,可以解决。其实想起来还有一个最大的问题,就是哈方在信誉上对我们的怀疑,这是让我觉得特别难受的一点,也是我们所有项目的参与者最不能接受的。

一位项目领导甚至给我发信息说,“有种受辱的感觉”。我主抓项目以后能够明显感觉到,在处理一些事情时对方有时会持有我们是在欺骗他们的想法,认为我们是想用“假冒伪劣”的产品赚更多的钱。

在市场经济条件下,承包商和业主在一些方面本来就是矛盾的,有些问题的认识我们不能说谁对谁错,但无论如何都需要按照合同的约定执行,那时双方是反复地争执合同中涉及到的一些技术方面的问题。当然合同本身可能也埋下了很多伏笔,我们也在逐渐读懂合同中发现了很多问题,

于是双方就陷入了不停的争论和博弈。一期如此,工作量与合同额是一期好几倍的二期也是如此,所以在整个项目的前期方案设计和采购阶段就浪费了很多项目执行的时间,其实到施工阶段工作的推进反而就比较顺利了。

中国能源报:哈方质疑我们时,真实情况是什么样的?

穆华东:比如有一次开会时哈方一位高层直接和我说,“你就是骗子”,“你就想千方百计修改设计,让我们降低标准向中国标准妥协,购买你中国的产品。”

虽然按照前期的合同方案设计是要按照国际标准询价的,但有些设备真没有必要购买国际的,因为中国标准已经达到了国际水平,价格优惠、工期又短,这对项目是有利的。但因为价格便宜,哈方业主就觉得“中国货是不是质量不行?”我对他们说,我们选择的采购方向是面向全球采购,哪个地方的产品的性价比高就是首选。最终经过艰难的商业谈判,有相当一部分材料和设备还是中国产的,当然其中有一部分是国际品牌中国制造。这是一次比较明显的交锋。

还有一次,在讨论二期工程时间节点时,哈萨克斯坦国家石油天然气公司高级副总裁吉野索夫严厉地要求我,“2017年年底必须机械竣工”。其实因为前期设计推进缓慢,所有合同规定的时间节点都顺延了。

按照当时施工进度,最早也得2018年4月份。我说肯定不行,对方又一次说我,“你就是个骗子”。我说,吉野索夫先生,我首先非常理解你作为这个项目的最高领导在哈国政府、哈石油面前所承受的压力。我从来不骗人,你让我必须承诺2017年年底完成机械竣工,如果现在让我答应你,那真的是让我欺骗你。你愿意让我欺骗你吗?我说完之后,他一句话也没说,后来他自己找了个台阶下,说:“你们研究下究竟到今年年底能干到什么程度。”之后大家才都松了一口气。

中国能源报:哈方最终肯定中方的工作是在什么时候?

穆华东:今年3月份一期工程机械竣工后,一次哈国高层视察项目时,吉野索夫专门对我说:“谢谢CPECC”。在一期投产成功会上,吉野索夫发言时也第一次正式表扬了我,他说:“非常感谢穆华东先生,正是由于他的介入,才使得项目朝着正确方向执行。”

再后来的一次会晤,他对CPECC总经理刘海军再次表达了对我的评价,大意是,“穆首先是一位非常合格的领导,其次他还是一位专家,第三他是一个特别善于沟通的人。”可以说,误解也好,理解也好,都因沟通而成。

我的作用主要是使项目顺利运转,我和他无论争论亦或争吵,他认为最终达到了项目(建设)目的,因为我说过的话从来都是兑现的。但有些原则性问题我也坚决不会让步。

中国能源报:在您多年的海外同类项目执行经验中,这个项目的难度处在什么水平?

穆华东可以说,PKOP项目是迄今为止我经历的最难的项目。

对我们而言最难的除了语言,还有标准。因为多标准、多语言给我们增加了很多技术性难题,可以说这些技术难题是迄今为止我遇到过的最复杂、最难解决的海外工程问题。

但另一方面,通过执行这个项目,我们也得到了锻炼和提高,更增强了完成国际项目的信心。项目还带动10家中国石油优秀企业“走出去”,涉及设计、施工、投运各个环节。其中华东设计分公司和大连设计分公司也是第一次承担执行国际标准的炼油设计。在大家的齐心协力下,PKOP项目最终成为了业界公认的国际高水平工程。

“走出去”须有可持续的标准和制度体系

中国能源报:以PKOP项目而言,您觉得可为中国的企业“走出去”,参与“一带一路”等国际合作提供什么样的经验借鉴?

穆华东:做任何国际项目,都应该首先了解这个国家的文化和体制背景,要换位思考。

除技术水平、能力上可胜任,对项目本身有足够认知外,更重要的是对环境要有所认知。

我说的环境包括文化环境、法律环境。其次在技术标准层面,虽然国内标准在某些方面有可能要高于国际标准,但整体上系统性不强,在执行层面的持续性并不够。这恰恰是非常重要的。“走出去”的企业,必须有一套完整的制度体系做保证,当然也包括奖惩机制。此外,我们中国员工虽然吃苦耐劳,但一些内在的素质还需要提升,而物质层面的激励也是比较自信、有尊严 “走出去”的保障。

中国能源报:民营企业参与这样的国际合作项目会不会更难?

穆华东:是的,可以这么说。民营企业“走出去”面临的形势更艰巨、更复杂。但民营企业随着经验积累,只要达到一定规模,取得一定业绩,在国际市场上就可与国企“平起平坐”了。

外国人对“所有制”并不是很介意,就认业绩。所以我们也会遇到与民营企业在国际市场上“同台竞技”的情况。就综合战斗力而言,国企是比民企更强,但民企有其自身特点,管理灵活,效率更高,综合成本更低。

大部分民企现阶段拼实力还不行,拼特长还是可以的,而走“联合之路”也许是民企“走出去”的途径之一。

End

责编 | 卢奇秀

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